Oleh : Lucia Evi Indriarini

Upaya peningkatan mutu menjadi bahasan penting di berbagai aspek pelayanan kesehatan kepada pasien, tidak terkecuali pada pelayanan bedah jantung pada anak. Sejalan dengan peringatan hari jantung sedunia pada 24 September 2013, isu ini menjadi menarik untuk dibahas khususnya dari sisi upaya peningkatan mutu dengan tetap mengutamakan keselamatan pasien pada proses pelayanan kesehatan yang diberikan. Pelayanan bedah jantung sendiri mencakup pada seluruh kategori pasien, baik anak maupun dewasa. Pelayanan bedah jantung anak (Pediatric Cardiac Surgery) merupakan pelayanan bedah yang dilakukan bagi anak yang memiliki 'cacat' jantung bawaan dan penyakit jantung anak yang didapat setelah lahir. Beberapa risiko yang dapat menyertai proses pembedahan antara lain; pendarahan selama pembedahan maupun setelah pembedahan, reaksi yang buruk terhadap pengobatan, masalah pernafasan, infeksi, terjadinya gumpalan darah, emboli udara, pneumonia, aritmia, serangan jantung, dan stroke.

Berbagai tools dikembangkan untuk meningkatkan keselamatan dan kualitas proses bedah jantung pada anak (Pediatric Cardiac Surgery), tentu saja hal ini diharapkan dapat meminimalisasi risiko-risiko selama maupun setelah proses pembedahan dilaksanakan. Julie K. Johnson dan Paul R. Barach (2011) melakukan review terhadap lima tools yang diyakini relevan untuk meningkatkan kualitas proses pelayanan bedah jantung pada anak. Kelima tools tersebut dapat membantu proses pelacakan dan analisis baik untuk pasien tunggal maupun suatu kelompok pasien tertentu serta keluaran data. Kelima tools tersebut meliputi; ceklis, peta proses, diagram ishikawa, run chart, dan control chart.

1. Ceklis
   
   Ceklis merupakan salah satu tools yang mendapat perhatian paling besar diantara tools lain yang dapat dipergunakan dalam peningkatan mutu. Ceklis ini banyak diadopsi untuk dipergunakan dalam proses pembedahan dan spesialisasi medis lainnya. Pada 2008, WHO merilis Surgical Safety Checklist, dan telah dipergunakan oleh banyak rumah sakit, lebih dari 1800 rumah sakit di seluruh dunia dilaporkan menggunakan ceklis (gambar 1).
   
   Penelitian yang dilakukan di Belanda pada Oktober 2007 – Maret 2009 menunjukkan bahwa penggunaan ceklis dapat mengurangi komplikasi lebih dari sepertiga dan kematian berkurang dari 1,5% menjadi 0,8%. Namun penggunaan ceklis juga harus didukung oleh hal lain seperti bagaimana membantu upaya perubahan sistem dan komitmen berkelanjutan untuk tim kerja keselamatan pasien.
   
   
2. Peta Proses
   
   Peta proses pada dasarnya adalah menciptakan representasi visual dari proses perawatan yang dilakukan. Proses ini dapat membantu dokter 'membentuk' apa yang mereka ketahui dan keinginan untuk mengembangkan lingkungan mereka. Pemetaan proses ini dapat dilakukan dengan observasi dan atau wawancara yang kemudian di break down dalam langkah-langkah tertentu pada suatu proses. Pemetaan proses yang dilakukan dapat berguna bagi anggota tim untuk memperoleh persepsi yang sama terhadap tugas yang diterima, mengacu pada visi bersama dan memahami proses yang terjadi. Pada akhirnya, hal ini akan meningkatkan outcome pasien yang memerlukan keterkaitan yang melekat antara proses dan hasil. Peta proses secara unik sesuai untuk membantu identifikasi potensi area tertentu agar menjadi fokus untuk dilakukannya upaya perbaikan, dan tidak berfokus pada individu, melainkan pada sistem yang menghasilkan variasi proses dan hasil perawatan.
   
   
   

   Gambar 1. Surgical Safety Checklist

   Pada penelitian yang dilakukan K. Johnson dan Paul R. Barach pada bedah jantung anak, telah dipergunakan pemetaan proses dalam dua cara:
   1. Untuk memahami lebih baik proses perawatan saat ini (Gambar 2)
   2. Sebagai suatu mekanisme untuk meringkas data yang terkait dengan near misses dan adverse event (Gambar 3)
      
      
3. Diagram Ishikawa
   
   Diagram Ishikawa yang dikenal juga sebagai diagram sebab akibat, diagram fishbone, dan Root Cause Analysis (RCA) adalah representasi visual dari berbagai sumber variasi dalam suatu proses. Diagram yang dinamai sesuai dengan nama penciptanya Kaoru Ishikawa ini merupakan diagram yang dihasilkan dari brainstorming dengan stakeholder kunci untuk mengidentifikasi beberapa penyebab yang menghasilkan suatu akibat dalam proses. Beberapa penyebab umum di kategorikan ke dalam lima kategori; tempat (lingkungan), peralatan, prosedur (proses), orang (pasien dan penyedia), kebijakan. Diagram Ishikawa yang menunjukkan upaya untuk meningkatkan komunikasi pada bedah jantung anak (Pediatric Cardiac Surgey) dapat dilihat pada gambar 4.
   

   

   Gambar 2. Peta Proses Pelayanan Bedah Jantung pada Anak

    

   Gambar 3. Contoh Peta Proses: Data Adverse Event Minor dan Mayor di Pediatric Cardiac Surgery (PCS)

   Diagram Ishikawa dapat membantu untuk :
   1. Mengidentifikasi perbaikan yang potensial
   2. Mengidentifikasi kemungkinan perbaikan ini dapat digunakan dalam setting lainnya
      
      
      
      

      Gambar 4. Diagram Ishikawa untuk Pediatric Cardiac Surgery (PCS)

4. Run Chart dan Control Chart
   
   Run chart dan control chart merupakan dua tools paling 'ampuh' dalam upaya peningkatan mutu. Metode ini telah dibuktikan 'berharga' untuk analisis variabilitas dalam proses klinis. Grafik-grafik ini menggunakan pendekatan yang berbeda untuk menampilkan, menganalisis, dan menafsirkan data.
   
   Run chart merupakan plot sederhana suatu pengukuran dari waktu ke waktu dengan penarikan garis dari median sebagai titik acuan. Data yang ditampilkan dapat berkaitan dengan pasien, organisasi, maupun unit klinis. Manfaat penting dari grafik ini adalah:
   1. Data yang ditampilkan dapat membuat proses kinerja terlihat
   2. Menentukan apakah perubahan yang diuji menghasilkan perubahan
   3. Memungkinkan tampilan data analisis versus statis
      
      
      

      Gambar 5. Run Chart

      
      

      Gambar 6. Control Chart

      Control chart pertama kali dikembangkan pada tahun 1920 oleh Shewhart untuk meningkatkan industri manufaktur. Control chart mirip dengan run chart dalam hal penyediaan data yang ditampilkan dari waktu ke waktu tetapi pada control chart terdapat batas kontrol atas dan kontrol bawah yang memungkinkan penentuan apakah suatu proses stabil atau tidak stabil. Batas kontrol dihitung dengan menggunakan nilai rata-rata dan pergerakan rentang data. Apabila analisis data menunjukkan bahwa proses saat ini berada dibawah kendali seperti; stabil, variasi yang terjadi berasal dari sumber-sumber yang umum dalam proses, maka data dari proses dapat dipergunakan untuk memprediksi kinerja proses di masa yang akan datang. Namun apabila grafik menunjukkan bahwa proses yang dipantau tidak dalam kontrol maka analisis grafik dapat membantu menentukan sumber variasi yang kemudian dapat dieliminasi agar proses dapat kembali di kontrol.
      
      Upaya peningkatan mutu tidak hanya melulu mengenai penggunaan tools yang dapat menjadi sarana memperoleh outcome pasien yang terbaik, namun juga mempertimbangkan berbagai aspek lain seperti kerjasama tim, komitmen berkelanjutan, serta bagaimana penggunaan suatu tools dapat meningkatkan peran serta fungsi sebuah tim.

Referensi:

Johnson, Julie K., Barach, Paul R. (2011). Quality Improvement Methods to Study and Improve the Process and Outcomes of Pediatric Cardiac Care. Progress in Pediatric Cardiology 32:147-153.
Zieve, David, Chen, Michael A. (2010). Pediatric Heart Surgery. Medlineplus/ ency/ article/ 007363.

Oleh : Nasiatul Aisyah Salim SKM.,MPH

Kesehatan dan perawatan professional tidak hanya memerlukan yang ahli klinis namun juga memiliki kompetensi dalam hal keterampilan kepemimpinan dan manajemen yang memungkinkan mereka untuk lebih aktif terlibat dalam perencanaan, penyampaian dan tranformasi layanan untuk pasien. Dan untuk membuat suatu perubahan yang benar-benar terjadi, membutuhkan suatu kepemimpinan. Ada banyak contoh praktek yang buruk dan kegagalan system dalam perawatan kesehatan karena kurangnya kepemimpinan di tingkat individu, kelompok dan organisasi.

NHS (National Health Service) menyoroti pentingnya kepemimpinan yang efektif dalam system khususnya kebutuhan untuk lebih melibatkan dokter dalam kepemimpinan. Oleh Karena itu, kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan dokter sangat penting pada peningkatan klinis dan kinerja organisasi. Namun tidak hanya dokter saja yang perlu mengembangkan kepemimpinan namun semua profesi klinis (bidan, perawat, dll). Sehingga perlu untuk memasukkan kompetensi kepemimpinan dalam pendidikan dan pelatihan bagi semua profesi klinis yang mana akan membantu membangun landasan yang kuat untuk mengembangkan kepemimpinan di seluruh pelayanan kesehatan dalam memberikan perubahan.

NHS mengembangkan suatu kerangka kepemimpinan yang mana dengan adanya kerangka kepemimpinan akan menggambarkan kualitas pribadi seseorang dalam memimpin di setiap tingkatan. CLCF (Clinical Leadership Competency Framework) menggambarkan kompetensi mengenai kepemimpinan dan manajemen dalam perencanaan, pengiriman dan transformasi layanan. CLCF dibangun pada konsep kepemimpinan bersama yang tidak dibatasi untuk orang yang memegang peran kepemimpinan tertentu karena kepemimpinan bisa datang dari siapapun dalam organisasi.

Kerangka ini dirancang untuk digunakan sebagai alat untuk membantu dalam mendesain kurikulum program pelatihan dan pengembangan; menyoroti kekuatan tiap individu dan area pengembangan melalui penilaian diri dan umpan balik yang terstruktur; bantuan untuk mengembangkan pribadi dan kemajuan karir. Berikut Kerangka kompetensi dalam clinical leadership menurut NHS.

A. Menunjukkan Kualitas Personal:

Kepemimpinan efektif mensyaratkan individu-individu untuk bertindak di atas nilai-nilai, kekuatan dan kemampuan untuk menyampaikan pelayanan dengan standar tinggi. Untuk dapat melakukan itu, mereka harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengembangkan kesadaran diri, dengan menyadari nilai-nilai, prinsip dan asumsi pribadi dan mampu untuk belajar dari pengalaman
2. Manajemen diri, dengan mengatur dan melakukan manajemen diri sendiri sambil memperhitungkan kebutuhan dan prioritas hal lain
3. Pengembangan pribadi berkelanjutan, dengan belajar melalui partisipasi dalam pengembangan profesionalisme berkelanjutan dan dari pengalaman serta umpan balik
4. Bertindak dengan integritas, dengan berperilaku dalam sikap terbuka, jujur dan beretika

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Menunjukkan Kualitas Personal:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengembangkan Kesadaran Diri
Saya menyadari bagaimana nilai-nilai dan prinsip pribadi mempengaruhi saya dan juga berdampak pada orang lain
Saya mencari umpan balik dari orang lain terhadap kelemahan dan keterbatasan saya, kemudian memodifikasi perilaku saya berdasarkan umpan balik itu
Manajemen Diri
Saya tetap tenang dan fokus walau berada di bawah tekanan
Saya merencanakan beban kerja dan mengerjakannya sesuai komitmen saya untuk konsisten dengan standar tinggi yang menunjukkan fleksibilitas dan persyaratan layanan
Pengembangan Pribadi Berkelanjutan
Saya secara aktif mencari kesempatan untuk belajar dan berkembang
Saya mengaplikasikan pembelajaran saya pada pekerjaan
Bertindak dengan Integritas
Saya bertindak dengan sikap terbuka, jujur dan inklusif dengan menghormati budaya, keyakinan dan kemampuan orang lain
Saya berani bicara ketika ada hal yang bertentangan dengan etika dan nilai-nilai
TOTAL

B. Bekerja dengan Orang Lain:

Kepemimpinan yang efektif membutuhkan individu-individu yang dapat bekerja sama dengan orang lain dalam konteks tim dan jejaring untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan. Agar dapat melakukannya, mereka harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengembangkan jejaring, dengan cara bekerja sama dengan pasien, perawat, pengguna layanan dan perwakilannya serta kolega di dalam dan diseluruh sistem
2. Membangun dan mempertahankan hubungan, dengan saling mendengarkan, mendukung, mengumpulkan kepercayaan dan menunjukkan kesepahaman
3. Mendorong kontribusi, dengan cara menciptakan lingkungan yang membuat semua orang terdorong untuk berkontribusi
4. Bekerja dalam tim, untuk menyampaikan dan meningkatkan layanan

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Bekerja dengan Orang Lain:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengembangkan Jejaring
Saya mengidentifikasi kesempatan untuk bekerja sama secara kolaborasi dengan orang lain demi membawa nilai tambah untuk perawatan pasien
Saya membagi informasi dan sumber-sumber daya dari seluruh jejaring
Membangun dan Mempertahankan Hubungan
Saya berkomunikasi dengan jelas dan efektif kepada orang lain
Saya mendengarkan dan memperhitungkan kebutuhan dan perasaan orang lain
Mendorong Kontribusi
Saya secara aktif mencari kontribusi dan pandangan dari orang lain
Saya nyaman melakukan manajemen saat ada konflik kepentingan atau perbedaan opini
Bekerja dalam Tim
Saya tempatkan diri saya di depan untuk memimpin tim dan selalu memastikan bahwa saya melibatkan orang yang tepat pada saat yang tepat
Saya berterima kasih dan mengapresiasi usaha orang lain di dalam tim dan menghargai keputusan tim
TOTAL

C. Manajemen Pelayanan:

Kepemimpinan yang efektif menuntut individu-individu untuk fokus pada keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. Untuk dapat melakukan itu, mereka harus efektif di dalam:

1. Merencanakan, dengan secara aktif berkontribusi untuk melakukan perencanaan dalam upaya pencapaian tujuan
2. Mengatur sumber daya, dengan mengetahui sumber daya yang tersedia dan menjamin bahwa sumber daya tersebut digunakan secara efisien, aman dan sesuai untuk berbagai macam kebutuhan
3. Mengatur manusia, dengan menyediakan arahan, meninjau kinerja, memotivasi dan mempromosikan kesetaraan dan keberagaman
4. Mengatur kinerja, dengan memastikan pola kerja yang dapat mengukur keluaran layanan

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Merencanakan
Saya gunakan umpan balik dari pasien, pengguna layanan dan teman-teman ketika mengembangkan perencanaan
Saya menilai opsi yang tersedia dalam konteks resiko dan keuntungan
Mengatur Sumber Daya
Saya menyampaikan pelayanan yang aman dan efektif dengan pengalokasian sumber daya
Saya bertindak ketika sumber daya tidak digunakan secara efisien dan efektif
Mengatur Manusia
Saya mendukung anggota tim dalam meningkatkan peran dan tanggung jawab mereka
Saya memberikan arah dan tujuan yang jelas kepada orang lain
Mengatur Kinerja
Saya menganalisis informasi dari berbagai sumber mengenai kinerja
Saya bertindak untuk meningkatkan kinerja
TOTAL

D. Meningkatkan pelayanan

Kepemimpinan yang efektif mensyaratkan individu-individu untuk membuat perbedaan terhadap kesehatan seseorang dengan memberikan pelayanan kualitas tinggi dan melakukan mengembangkan perbaikan layanan. Untuk dapat melakukan hal ini, mereka harus dapat:

1. Menjamin keselamatan pasien, dengan menilai dan mengelola resiko pada pasien yang terkait pengembangan layanan, menyeimbangkan pertimbangan ekonomi dengan kebutuhan keselamatan pasien
2. Evaluasi kritis, dengan mampu berfikir secara analitik, konseptual dan mampu mengidentifikasi pada aspek mana sebuah layanan dapat ditingkatkan serta dapat bekerja secara individual sebagai bagian dari tim
3. Mendorong perbaikan dan inovasi, dengan menciptakan iklim perbaikan layanan secara terus menerus
4. Memfasilitasi transformasi, dengan berkontribusi secara aktif untuk mengubah proses-proses yang memicu perbaikan layanan.

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Menjamin Keselamatan Pasien
Saya bertindak ketika menemukan ketidakberesan pada aspek keselamatan pasien
Saya meninjau praktek untuk meningkatkan keselamatan pasien dan meminimalisir resiko
Evaluasi Kritis
Saya menggunakan umpan balik dan pasien, perawat dan pengguna layanan untuk meningkatan pemberian layanan
Saya bekerja dengan orang lain untuk mengevaluasi pelayanan kami secara konstruktif
Mendorong Perbaikan dan Inovasi
Saya mengemukakan ide-ide untuk meningkatkan kualitas layanan
Saya mendorong debat mengenai ide-ide baru dengan kelompok orang yang lebih luas
Memfasilitasi Transformasi
Saya menyuarakan kebutuhan akan perubahan dan dampaknya pada manusia dan pelayanan
Saya memfokuskan diri saya dan memotivasi orang lain untuk menjamin terjadinya perubahan
TOTAL

E. Menentukan Arah

Kepemimpinan yang efektif mensyaratkan masing-masing individu untuk berkontribusi terhadap strategi dan aspirasi organisasi dan bertindak dengan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai tersebut. Untuk dapat melakukan ini, masing-masing individu harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengidentifikasi konteks untuk perubahan, dengan menyadari faktor-faktor yang perlu diperhitungkan
2. Mengaplikasikan pengetahuan dan bukti ilmiah, dengan mengumpulkan informasi untuk menciptakan perubahan berbasis bukti pada sistem dan pada proses dalam upaya mengidentifikasi kesempatan untuk perbaikan layanan
3. Membuat keputusan, dengan menggunakan nilai-nilai yang mereka pegang dan berbagai bukti ilmiah
4. Mengevaluasi dampak, dengan melakukan pengukuran dan evaluasi keluaran, membuat tindakan korektif ketika dibutuhkan dan bertanggung jawab untuk memperhitungkan keputusan mereka

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengidentifikasi Konteks untuk Perubahan
Saya mengidentifikasi pihak penggerak perubahan (seperti politik, sosial, ekonomi, organisasi dan lingkungan profesional)
Saya mengantisipasi tantangan masa depan yang akan menciptakan perubahan, lalu mengkomunikasikan hal ini kepada orang lain
Mengaplikasikan Pengetahuan dan Bukti
Saya menggunakan data dan informasi untuk menyarankan perbaikan layanan
Saya mempengaruhi orang lain untuk menggunakan pengetahuan dan bukti ilmiah untuk mencapai best practice
Membuat Keputusan
Saya berkonsultasi dengan orang-orang kunci dan kelompok saat membuat keputusan yang perlu memperhitungkan nilai-nilai dan prioritas layanan
Saya secara aktif terlibat dalam proses pembuatan keputusan, baik formal maupun informal, mengenai masa depan layanan
Mengevaluasi Dampak
Saya bertanggung jawab untuk menempelkan pendekatan baru ke dalam praktek kerja
Saya mengevaluasi dampak perubahan pada pasien dan proses pemberian layanan
TOTAL

Cara mengisi:

1. Pada skala frekuensi yang ada di sebelah masing-masing pernyataan, pilihlah nilai yang sesuai kondisi Anda
2. Jumlahkan hasil isian Anda
3. Jumlah hasil isian mencerminkan diri Anda saat ini. Bila isian Anda didominasi jawaban "Jarang", berarti ini adalah area yang perlu dikembangkan lebih lanjut. Bila isian Anda kebanyakan adalah "Sering", maka pastikan bahwa ini bukanlah hal yang berlebihan. Kekuatan yang berlebihan bisa menjadi sesuatu yang Anda andalkan namun sebaliknya, juga dapat berdampak negatif pada kinerja Anda.

Bila semua instrumen sudah terisi, Anda disarankan untuk mendiskusikan hasilnya dengan manajer, mentor atau teman yang Anda percaya. Ada baiknya orang-orang tersebut juga mengunduh dokumen instrumen dan memberikan penilaian kepada Anda pada beberapa ataupun seluruh domain kepemimpinan. Duduk bersama untuk membandingkan penilaian mereka dan penilaian Anda sendiri dapat menghasilkan wawasan yang bernilai bagi perilaku kepemimpinan Anda. Selanjutnya, Anda mungkin memiliki rencana perbaikan pada domain-domain kepemimpinan tertentu. Berikut saran bagi Anda:

1. Tentukan rencana aksi Anda secara spesifik, terukur, berbasis tindakan, realistis dan terikat waktu, atau istilahnya SMART (Specific, Measurable, Action oriented, Realistic and Time bound). Ini akan sangat membatu dalam upaya mencapai tujuan Anda
2. Mengidentifikasi individu-individu yang akan Anda ajak bicara terkait rencana aksi ini dan yang akan membantu Anda untuk mewujudkan rencana ini
3. Menilai hambatan potensial dan bagaimana Anda akan mengatasi hal tersebut
4. Memikirkan cara untuk menggunakan kekuatan Anda untuk mencapai tujuan
5. Identifikasi sumber daya yang tersedia pada Anda atau yang Anda butuhkan untuk mencapai tujuan
6. Tulis langkah-langkah aksi untuk membantu mencapai tujuan Anda dan menetapkan tanggal pemenuhan untuk masing-masing tahapan
7. Tetapkan waktu untuk mengevaluasi kemajuan upaya pencapaian tujuan Anda.

Sumber: NHS Leadership Academy

Oleh: drg. Puti Aulia Rahma, MPH

Kepemimpinan klinis bukan merupakan konsep baru dalam dunia layanan kesehatan. Ia bahkan merupakan sebuah kebutuhan untuk mengoptimalkan potensi seluruh profesi dibidang layanan kesehatan. Tujuannya adalah untuk memberi pelayanan kesehatan yang sempurna dan meningkatkan keluaran pasien.

Dalam jurnal yang disusun oleh Tim Swanwick dan Judy McKimm, dipaparkan bahwa, saat ini, dorongan bagi klinisi untuk jadi pemimpin dan manajer semakin meningkat diseluruh dunia. Kondisi ini mendorong upaya agar tema kepemimpinan klinis dapat dikembangkan dan didukung oleh agenda kebijakan seperti tema keselamatan pasien dan peningkatan kualitas. Terkait kepemimpinan klinis, para pendidik di sekolah kedokteran memiliki peran kunci untuk mengembangkan potensi kepemimpinan anak didiknya. Para pendidik tidak hanya mengajar dan melakukan praktek klinis tapi juga harus mampu memberi contoh sebagai pimpinan yang baik.

Sebagai perumpamaan, kepemimpinan dapat ditunjukkan sebagai manusia salju buruk rupa yang jejak kakinya tersebar dimana-mana tetapi wujudnya tak pernah terlihat. Untuk lebih mudah memahami tentang kepemimpinan, dapat dimulai dari perbandingan antara manajemen dan kepemimpinan. Teori saat ini menunjukkan bahwa manajemen dan kepemimpinan adalah hal berbeda namun saling melengkapi. Kedunya sangat penting untuk kesuksesan seseorang. Manajemen tanpa kepemimpinan dan kepemimpinan tanpa manajemen adalah hal yang kurang optimal.

Untuk mengembangkan budaya kepemimpinan dikalangan klinisi, di Inggris mulai dikembangkan kerangka kepemimpinan. Kerangka kepemimpinan ini dapat berguna untuk meningkatkan kesadaran mengenai pentingnya kepemimpinan pada diri seseorang maupun organisasi. Kerangka kepemimpinan menyediakan pendekatan konsisten terhadap perkembangan kepemimpinan pada seluruh klinisi tanpa mempedulikan latar belakang, peran, fungsi atau senioritas. Kerangka kepemimpinan ini juga mewakili standar perilaku pemimpin yang harus menjadi aspirasi seluruh klinisi. Dasar pengembangan Kerangka kepemimpinan adalah hasrat untuk menciptakan kerangka tunggal yang melingkupi semua profesi dibidang layanan kesehatan. Selain itu, pengembangan kerangka ini juga didasari untuk membangun standar praktek terbaik untuk pengembangan kepemimpinan. Sebagai bukti, kerangka kepemimpinan yang ada saat ini sudah digunakan oleh kelompok profesi yang berbeda.

Gambar 1 Kerangka Kepemimpinan Klinis

Kerangka kepemimpinan dibentuk melalui riset dan konsultasi sehingga dapat menyesuaikan kebutuhan dan lingkungan yang spesifik pada bidang layanan kesehatan. Kerangka ini juga dapat diaplikasikan kepada semua klinisi pada berbagai tahapan karir mereka. Dalam kerangka kepemimpinan terdapat 7 domain yang ditunjukkan untuk proses pengembangan kepemimpinan klinis (gambar 1). Dalam masing-masing domain, terdapat 4 aspek pengembangan yang harus dimiliki. Dalam tiap aspek tersebut terdapat juga 4 tahapan yang membantu proses pengembangan kepemimpinan yaitu tahapan pribadi/ internal tim, tahapan seluruh pelayanan/ lintas tim, tahapan lintas pelayanan/ organisasi yang lebih luas dan tahapan seluruh organisasi/ sistem layanan kesehatan yang lebih luas. Adapun tujuh domain yang terdapat dalam kerangka kepemimpinan yaitu:

1. Menunjukkan Kualitas Pribadi
   Dalam domain ini, ada 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: mengembangkan kesadaran diri, mengelola diri sendiri, pengembangan pribadi berkelanjutan dan bertindak dengan integritas.
2. Bekerja dengan Orang Lain
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: pengembangan jejaring, membangun dan memelihara hubungan, mendorong kontribusi dan bekerja di dalam tim.
3. Mengelola Pelayanan
   Empat aspek yang harus diperhatikan dalam domain ini, yaitu: perencanaan, mengelola sumber daya, mengelola orang dan mengelola kinerja.
4. Meningkatkan Pelayanan
   Dalam domain ini, ada 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: menjamin keselamatan pasien, evaluasi kritis, mendorong inovasi dan memfasilitasi transformasi.
5. Menetapkan Arah
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: pengembangan jejaring, membangun dan memelihara hubungan, mendorong kontribusi serta bekerja didalam tim.
6. Membentuk Visi
   Aspek-aspek yang harus diperhatikan dalam domain ini, yaitu: mengembangkan visi organisasi, mempengaruhi visi pada sistem kesehatan yang lebih luas, mengkomunikasikan visi dan menempelkan visi.
7. Menyampaikan Strategi
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: membingkai strategi, mengembangkan strategi, implementasi strategi dan menempelkan strategi.

Mengikutsertakan aspek kepemimpinan dan manajemen dalam sistem pelayanan kesehatan – dalam skala tim, departemen, rumah sakit atau pemerintah dibidang kesehatan – bukanlah merupakan sebuah pilihan, namun kewajiban bagi semua klinisi. Dalam aspek pendidikan klinis dan medis, kata Tim Swanwick dan Judy McKimm, pendidik memiliki kewajiban untuk menjamin bahwa klinisi pada generasi mendatang cukup terlibat dan memiliki pengetahuan, kemampuan dan perilaku organisasi yang memadai untuk meningkatkan sistem pelayanan kesehatan. Karena, upaya untuk meingkatkan pelayanan kesehatan sangat bergantung pada perubahan sistem, bukan hanya perubahan di dalam tim.

Oleh : Devi Tandrasari dan Hanevi Djasri

Surviving Sepsis Campaign bekerja sama dengan Institute for Healthcare Improvement (IHI) untuk memasukkan konsep bundle ke dalam diagnosis dan pengobatan pasien sepsis, sepsis berat, dan syok septik. Diyakini bahwa perbaikan perawatan harus diukur pada satu pasien dan dalam satu waktu tertentu melalui serangkaian langkah-langkah tambahan yang pada akhirnya akan mengarah pada perubahan sistemik dalam organisasi kesehatan. Surviving Sepsis Campaign adalah kunci untuk mengurangi kematian sepsis berat dan pasien syok septik. Kesuksesan dalam menerapkan Surviving Sepsis Campaign tidak lepas dari peran LEADER di rumah sakit yang mengkoordinasikan langkah-langkah sebagai berikut:

L (Learn) – mempelajari sepsis dan upaya peningkatan mutu pelayanan dengan menghadiri berbagai pertemuan sepsis baik lokal maupun nasional.

E (Establish) – menetapkan database untuk meyakinkan orang lain bahwa diperlukan perbaikan untuk membuat pengukuran yang relevan. Mulailah dengan mengumpulkan data pada semua pasien sepsis berat di ICU meskipun hanya terdapat satu atau dua pasien sehari.

A (Ask) – Mintalah dukungan dari pimpinan organisasi, bagian UGD, bagian ICU, bagian mutu organisasi, perawat dan lain-lain.

• Membentuk tim sepsis dan bertemu dengan para stakeholder untuk mendapatkan masukan. Beritahu tentang apa yang sedang dikerjakan dan mengapa mengerjakan hal tersebut.
• Publikasikan Surviving Sepsis Campaign dengan membuat acara kick-off yang resmi.
• Tunjuklah beberapa dokter untuk berbicara dan undang perwakilan dari administrasi, komite medik, keperawatan, ahli terapi pernapasan, dan farmakologi. Komitmen yang ada dari berbagai pihak digunakan sebagai momentum awal dan upaya perbaikan.

D (Develop) – Mengembangkan protokol yang spesifik untuk organisasi yang terdiri dari semua elemen bundle Surviving Sepsis Campaign.

• Mencari umpan balik dari seluruh stakeholder dan menyempurnakan panduan.
• Mengundang komentar dan saran pada pertemuan rutin tim. Publikasikan perbaikan yang ada dalam tenggat waktu yang dijadwalkan.

E (Educate) – Beri pelatihan stakeholder yang ada di UGD dan ICU.

• Biasakan para staf untuk menggunakan panduan dan bundle yang ada. Jelaskan mengenai pentingnya penggunaan bundle tersebut. Toleransi kesalahan yang ada dan lakukan pelatihan ulang jika diperlukan.
• R Remediate – memulihkan (memperbaiki) kesalahan dan antisipasi setiap hambatan.
• Sampaikan mengenai kesuksesan dan kegagalan yang terjadi setiap bulan. Semua orang yang terlibat perlu melihat apa yang terjadi untuk mendorong upaya kemajuan Surviving Sepsis Campaign. Identifikasi bentuk kegagalan yang utama dan lakukan perbaikan.

Mengukur Efek Peningkatan Perubahan: Alat untuk menuju kesuksesan

Kerja sama dengan IHI meliputi pengembangan beberapa mekanisme untuk pengukuran peningkatan mutu. Alat berikut digunakan untuk melakukan perubahan yang disesuaikan dengan tim individual dan kebutuhan rumah sakit:

Alat skrining untuk evaluasi sepsis berat (Dewasa): identifikasi yang tepat dari pasien sepsis berat adalah suatu keharusan. Bentuk panduan dengan menggunakan algoritma check-box sederhana yang dapat digunakan di daerah triase UGD, bangsal, dan ICU.

Alat skrining untuk evaluasi sepsis berat (Anak-anak): antara lain menggunakan tools yang disusun oleh Stony Brook Medical Center, Stony Brook, New York.

Bagan alat pengukuran individu: semua pasien sepsis berat harus dirawat di ICU dan harus dipastikan bahwa pasien tersebut dapat bertahan di ICU dalam kondisi yang baik. Menggunakan formulir pencatatan khusus untuk melakukan pengukuran individu bagi setiap pasien.

Review bagan database Surviving Sepsis Campaign: Review bagan database (misalnya dengan program Microsoft Access) sebagai alat untuk mengumpulkan dan mengatur data untuk ditampilkan dalam grafik, dan menghitung rekapitulasi bulanan dari masing-masing indikator mutu sepsis berat. Grafik harus ditempatkan di setiap unit yang peduli terhadap pasien sepsis.

Pendidikan

Pemimpin Surviving Sepsis Campaign harus percaya bahwa melanjutkan pendidikan adalah faktor yang paling penting untuk keberhasilan kampanye awal dan berkelanjutan. Berbagai alat pendidikan tersedia untuk mendukung proses pembelajaran. Alat-alat pengajaran tersebut meliputi:

• Campaign Update kampanye buletin dua-bulanan (dapat didownload dari website atau baca secara online).
• Pendidikan Surviving Sepsis Campaign ditawarkan dalam konferensi.
• Poster pedoman Surviving Sepsis Campaign 2008 (dapat dicetak oleh rumah sakit untuk penggunaan internal).
• Panduan saku Surviving Sepsis Campaign 2008 (dapat dicetak oleh rumah sakit untuk penggunaan internal).
• Bundle badge cards

Referensi

Bone RC et al. Chest. 1992; 101: 1644–55.
OECD Health Report, 2000.
Kanji S et al. Pharmacotherapy. 2001; 21: 1389-402.
Rivers E et al. N Engl J Med. 2001; 345: 1368-77.
Natanson C et al. Crit Care Med. 1998; 26: 1927–31.
Bernard GR et al. N Engl J Med. 2001; 344: 699–709.
The Task Force on the Management of Acute Myocardial Infarction of the European Society of Cardiology. Eur H J. 1996
Angus DC et al. Crit Care Med. 2001; 29: 1303–10.
Sepsis: a study of doctors' knowledge about sepsis in five European countries and the US; ESICM and SCCM: January 2001.
Lyseng-Williamson KA & Perry CM. Drugs. 2002; 62: 617-30.
Survey conducted by Yankelovich Partners, Inc., 2002